河源市悦顺贸易有限公司飞肯摩托车专卖志顺店
采访对象：游建波经理
游建波算是摩托车行业中的“老油条”了，这根油条出锅虽然很久了，但是还很滋润地滴着油水，丝毫没有干瘪的迹象。作为一名在老板那里获得极高信任的操盘手，他精力旺盛，谈吐不俗，逻辑思维强，就算记者发现其中可能存在偷换概念的缺点，却不忍打断他的思路，因为他的论点和论据都显得充分和具体。同很多飞肯老板一样，他是一个激情四射的人，专注思考和经营着飞肯品牌。
由于同时经营着主流品牌豪爵铃木，长期与大长江的人打交道所总结的经验使然，游经理在与我们的交谈中为飞肯开了很多“药方”，不管是站在经销商的角度还是朋友的角度，游建波都认为，飞肯已经进入发展瓶颈期。打破瓶颈的关键还是企业架构的问题，在他看来，飞肯品牌至少有两个方面需要改善：
1、飞肯掌门人郑滨凡事亲力亲为，不利于公司发展壮大。
这一点是本次采访过程中提出来的核心意见。郑滨、郑洪兄弟俩在行业中的创业故事有口皆碑，从一个破烂的小作坊发展到整车年产销量30万辆，兄弟俩确实付出很多。过去几十号人，小作坊式，大家创业激情高涨，办事效率高，自我约束能力强，但是随着公司的发展壮大，员工人数不断增加，一竿子插到底的管理，亲力亲为的办事作风已经不能适应大企业的发展模式。
“以前月产量几百辆车，老板可以一辆一辆地检测，保证质量过关，现在月产量大幅提升，老板还能亲自去检验吗？”游经理表示，他已经多次向飞肯最高领导人提出自己的建议，但收获甚微，飞肯的公司架构仍旧没有起色，最高层仍旧学习蒋中正的战术，直接指挥连长、营长打仗，而把总司令架空。
“为什么我们代理商和经销商过去觉得飞肯解决问题的能力强，时间快，是因为老板亲自过问。但现在问题越来越多，老板还能仔细处理各种问题吗？那是不可能的，这种效率是不正常的，是以弱化企业管理制度来实现的，对飞肯长远发展来说并不好。”
鉴于此，游经理认为，飞肯必须尽快建立公司架构，形成明细的用人制度和管理制度，而掌门人应该渐渐退出一些具体事务上的管理，大胆地下放权力，弱化个人英雄主义，提升团队的整体战斗能力，这才是企业良性发展的方向。
2.销售团队的组建仍旧薄弱。
这一点，就算游经理不提出来，笔者也感觉明显，前几天采访飞肯掌门人的时候，他对没有一个业务员却能实现年销量30万辆的业绩感到非常满意，他将这一奇迹与某些大品牌做对比说：“很多名牌产品的销售成本高得惊人，而我们的销售成本一辆车不过几毛钱。”
但是经销商似乎并不这样看，游经理对大长江漫山遍野的业务员表示震撼，他说大长江一个省市的业务员就有几十个，每天活跃在终端市场，不停地收集信息，了解经销商状况，及时处理问题，渠道健康一目了然，虽然成本似乎大了一点，但大长江也因此能保持渠道畅通，销量一直占据第一名，高质量高数量的业务员让大长江品牌一直健康发展。飞肯现状虽然有点类似三国时候的诸葛亮，运筹帷幄决胜于千里之外，但是并不是长久之计。随着行业情况的复杂化，经销商的心里底线、利润需求等都会发生变化，如果不能及时洞察，网络极有可能出现流失，甚至兵败如山倒的局面。
鉴于此，游经理认为，飞肯需要组建一个优秀强大的销售团队，要想在市场取得更多份额，飞肯必须投入足够的人力物力，在要求渠道商家做好售后服务的同时，工厂也需要做好经销商的售后服务。
悦顺贸易有限公司一年飞肯的销量接近2000辆，自然是广东市场的销售大户，居功至伟。飞肯的主流经销商对飞肯跨骑车赞誉有加，对飞肯掌门人的个人魄力相当敬佩，为此他们提出来的观点也才更真实，而不是肉麻地吹捧。有这么掏心掏肺的经销商帮飞肯工厂的未来出谋划策，我想这也是飞肯品牌的幸甚。（转载）
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