【导读】这种模式简单来说，就是“最好的配置，最低的价格，工厂没销售，商家有钱赚。”这里所谓没有销售，就是不设销售机构，没有营销广告，郑滨称飞肯“最厉害的是没有业务员，销售一台摩托车的费用只有两毛七分钱”，他和弟弟郑洪不出差，工厂就不发生销售费用。
过去有个传说：说到郑滨那里提车，经销商没有饭吃，郑滨会对他们讲，一请你们吃饭我们的车就没这个价格了。对于这个传说，郑滨笑了，他说：“不到外面吃是肯定的，但是工厂食堂的工作餐还是要请的。”对于工厂食堂的采购，郑滨和郑洪一样亲自关心，甚至亲力亲为，郑滨说他不时要去菜市场，了解各种蔬菜副食品的价格。买东西买得值，这是他的基本功。
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2011年，如果说本田表现得相当稳健，那么飞肯这个广东板块的二线甚至三线品牌表现得非常强劲，非常抢眼。
现在讲飞肯是二线、三线已经不明说明问题，飞肯原来是重庆银翔集团在广东的子品牌，从2005年9月开始由郑滨、郑洪兄弟运作，刚开始属于“租赁经营”，后来银翔将飞肯品牌、资质转让给了郑氏兄弟，郑滨对此一直不能忘怀：银翔的小龙非常够朋友！
有了自己的平台，郑滨更加卖命，2009年在增城石摊镇投资了150亩的飞肯工业园，到2011年，产销量突破30万辆，而且几乎全部在国内市场销售。要知道，从2005年国Ⅱ标准实施以来，资本对摩托车行业已经失去热情和信心，和2000年左右大干快上的景象不能等同而语，在大家都撤退的时候，郑滨逆势而上，从头做起，凭得还是自己独有的底气。
郑滨是江西南昌人，最早供职于南昌洪都机械厂，那是生产赫赫有名的长江750的地方，不过这已经很久很久以前的故事了。郑滨从洪都下岗，来到了江门大冶，开始和摩界另一怪杰陶冶合作，在三四年的时间里，把豪江品牌做得风生水起。应该说在豪江时期，担任总经理的郑滨已经摸索出一套与众不同的打法或者说模式，后来郑滨和陶冶分手，正所谓“月有阴晴圆缺，人有悲欢离合”，摩界分分合合都是寻常事，外界说长道短不重要，关键是当事人冷暖自知就行了。
》》飞肯模式
郑滨自己创业，凭借得还是自己的独特肯模式，我们不妨称之为“郑氏模式”或“飞肯模式”，这种模式简单来说，就是“最好的配置，最低的价格，工厂没销售，商家有钱赚。”这里所谓没有销售，就是不设销售机构，没有营销广告，郑滨称飞肯“最厉害的是没有业务员，销售一台摩托车的费用只有两毛七分钱”，他和弟弟郑洪不出差，工厂就不发生销售费用。
过去有个传说：说到郑滨那里提车，经销商没有饭吃，郑滨会对他们讲，一请你们吃饭我们的车就没这个价格了。对于这个传说，郑滨笑了，他说：“不到外面吃是肯定的，但是工厂食堂的工作餐还是要请的。”对于工厂食堂的采购，郑滨郑洪一样亲自关心，甚至亲力亲为，郑滨说他不时要去菜市场，了解各种蔬菜副食品的价格。买东西买得值，这是他的基本功。
说到郑滨成功的经验，他有一个基本的观念，相对很多厂家讨好商家的习惯，他更注意讨好配套厂。郑滨说虽然同在广东，但是五羊本田和豪爵的体系很难用到，因为在生产量高峰的时期，这些体系要优先保证别人，不能保证飞肯的供应。郑滨把很大的精力花在梳理配套体系上面，他坦率地说，现在配套厂最大的问题就是信心问题。
为了激励供应商，在2011年11月8号召开的飞肯供应商大会上，飞肯为第一名的供应商赠送了一辆87万的汉兰达SUV，还带10个优秀商出国参观展览、参观工厂。郑滨还为一些重要的配套厂预付配套款，帮助合作伙伴改进设备，郑滨坚信和飞肯合作的供应商这些年都赚到了钱，他从不克扣配套款，他认为控制成本不是不让配套厂赚钱，把价格卡得死死的，而是要让他们赚合理的利润，不能虐待配套厂，而应该巴结配套厂。
郑滨说自己的产品是“一身名牌”，零部件都是名厂名牌，这也是他一贯的打法。飞肯的产品配套采购成本其实并不低，这说明他对摩托车制造的成本控制和市场规律有自己的理解和做法，关键是这套做法能够行之有效。
同样，郑滨也没有把成本控制的努力方向定在员工薪酬待遇上，相反，郑滨在工业园建成之后，和岭南技术学院合作办了一个大专班，一个技工班，郑滨说，希望打工的年轻人能在工作的同时能在学业上继续进步。
郑滨虽然善于控制成本，但是他对低价车表示不屑，他说飞肯追求的是技术和品质。商家的积极性取于商品的价格空间，价格空间又取决于工厂的成本控制能力和品质，没有品质，用户不认可，没有支撑也就没有空间。郑滨带牛摩网记者参观了飞肯的技术中心，各种检测测试设备应有尽有，非常正规，飞肯的价格优势显然不是靠“因陋就简”做出来的。
》》飞肯明天的优势：没有抗药性
飞肯在2011年国内市场销售30万辆，另外还有20万台发动机的外销，销售收入10个亿，算下来辆车销售收入也就3000多元，郑滨得意地称，他产销30万辆的利润，别人可能要做50万、60万才能赚到。
和对国内市场灰心丧气的老板不同，大嗓门的郑滨中气十足，对未来充满信心。他认为飞肯已经完成了赚钱的阶段，到了考虑怎么花钱的时候了。
郑滨称飞肯没有“抗药性”，和国内和所有品牌比，飞肯没有做过广告，没有搞过促销，销量进一步扩张的空间仍然很大，而其他品牌，什么招没用过？什么招都用过了。
对于飞肯或飞肯模式，郑滨很坦率地认为：“飞肯品牌向上的可能性不大，因为我们没有技术，将来只能靠规模化生存。我们抢什么？我们只能抢老大们剩下的那部分。中国目前至少有1500万辆的份额，合资品牌、一线品牌，老大们拿掉1000万，我们要抢的就是这500万，现在有很多小兄弟不想干了，还有很多老板没有信心了，我就抢这一块我们够吃啦。1500万的总量我们才30万算什么？”
郑滨对出口的看法和王大威相同，只是表达不同而已。郑滨说：“现在出口的那些烂单有什么做头？现在的出口单都是外方锁定状态和价格，这个生意不能做，这就和饭店完全由顾客指定食材和做法一样，厨师根本没有自己的价值。国内是我定状态市场卖，这样产品的配置、状态、品质都有保证。要做出口，也得和国内一样，坚决做我自己的品牌，按我的配置和品质来做。”
》》收购台湾CPI品牌
飞肯逆市而上，还有一个更大的运作，那就是全盘收购CPI品牌。CPI是台湾品牌。在广东清远有厂，主要是做出口产品。
郑滨收购CPI主要目的，一是为海外市场布局，CPI在欧洲小有名气，第二，也考虑在国内高端市场有更大作为。
》》对飞肯模式的思考
对于飞肯的成长，牛摩网一直保持着高度关注，这里我们试着总结一下飞肯的经验，为行业突围破局提供一种借鉴。
》首先还是人。
在中国，老板是企业的天花板，老板站得有多高，企业的境界和空间就有多高，飞肯的成功某种意义上决定于郑滨这个人，这也给“飞肯模式”的模式化传播带来障碍，只要是个人的因素，这就很难复制，但是不影响学习和借鉴。
郑滨是一个有气场的人，嗓门洪亮，说话感染力很强，像个小伙子一样有冲劲，这种乐观向上的态度了所谓的一切。可以说，郑滨是目前中国摩托车行业里对未来最有信心最不灰心的老板之一，他还在谋取成长，还在进取。有势才有市。
中国的摩托车行业竞争到今天，有信心才有成功，信心越足成功的机率越大，边走边唱不行，左顾右盼也不行，一边磨洋工一边等灿烂的春天更不行，死得更难看，所以时到今日，有信心者存，有信心者生，有信心者赢，灰心丧气、含含糊糊的趁早离开摩托车，要走早走，早走早主动，早死早超生。
》其次，不奢谈所谓创新。
在和郑滨的交谈过程中，笔者得出的感觉是，郑滨把自己定位于“装配专家”而不是所谓“制造专家”，他不追求所谓创新，在配套上采用成熟的东西，在技术上也是等老大们玩成熟了，再在成本上玩出优势，把身段和心态都放低，把手里的活玩好，把手艺练好，会买会装，把摩托车装好，这就是优势。而这个优势现阶段商家认可，用户认可。他认识到1500万的市场份额中，有一部分人是自己这种产品的坚定拥护者，所以义无反顾地做这样的产品。
在技术上，管理上，飞肯采取的是追随战略，郑滨坦承自己就是对照优秀的企业，“铆着他们干就是了”，飞肯目前和即将推出的主打发动机都是紧跟日本合资品牌的，不领先但是紧跟。客观上，飞肯没有豪爵面对的压力：你们不能老跟着铃木跑，要有自主研发能力！
没有人要求飞肯有自主研发能力，郑滨也不举这样华丽的大旗，专注把现有成熟的产品做精做细做出价值空间。中国的制造业面对的诱惑很多，其实包括“自主开发”的诱惑，不论出于做秀还是真心，很多企业在没有相当基础情况下自主研发，只能是以体面开头败兴收场。
在谈到飞肯为什么没有业务员，郑滨说因为我的品牌没有故事讲，我只是做一个产品，我和每一个代理商都是面对面沟通，让他认可我产品的价值就可以了。郑滨做的是全球化格局下、中国制造业最本分的那一部分。中国制造不安于本分是对的，否则就不能长远发展，但是中国有一部分人安于本分更重要，大家都嘴巴上创新，专利证书满天飞，这样很虚伪也很危险。
》家家都有自己成本与质量的平衡点
品牌、技术、价格、质量、营销……，一个企业要打造的优势有很多，要关注的要素也很多，做品牌创新技术当然档次高，但确实要做出来才行，否则还不如老老实实把质量价格做好，现在行业最难受的就是做品牌搞研发但又没有品牌没有技术的企业，形成了不上不下的局面。
飞肯在成本控制上是有道行的，行业说了多年的性价比，性能（质量）是要花钱保证的，价格是要省钱保证的，这是一对矛盾，谁善于解决这个矛盾，谁能解决当下中国市场的主要矛盾，郑滨无疑是这方面的一个高手，当然具体的做法和窍门单靠一两次访谈不能得到，运用之妙，存乎一心。
飞肯抓成本的理念是正确的，礼遇供应链，善待员工，在管理和运营环节节约费用。这个看起来也简单，做到就不简单。
飞肯模式“阶段性”很强，随着企业的发展，市场的扩大，销量的上升，哥俩不出差就没有费用产生的情况就很难持续，“两毛七的神话”能坚持多久也不好说，但是郑滨确实把平衡点找到了。
专注并充满信心，这是郑滨的内心世界，会买并善于装配，这是郑滨的高超手艺，这两个优势起来，就是2011年不俗的飞肯。
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